«Мы перестали гадать, почему не выполняется план. Теперь у нас есть система, которая показывает, где, что и почему нужно подкрутить. Самое главное — теперь мы точно знаем, какой у нас план, сколько действий необходимо сделать для его выполнения, и у нас есть инструмент контроля каждого менеджера».
— Цитата руководителя отдела продаж
Внедрение ролевой модели (Охотники и Фермеры) и отдела контроля качества (ОКК) позволило устранить «передоз» лидами.
Brainbox.VC: Внедрение стандартов качества в работу краудинвестинговой компании
Переход от «пожарных продаж» к управляемой системе с прозрачным контролем каждого менеджера.
Brainbox.VC — краудинвестинговая платформа, включенная Банком России в реестр операторов инвестиционных платформ.
Компания специализируется на отборе и сопровождении IT-стартапов, выступая мостом между перспективными технологическими проектами и частными инвесторами.
Миссия платформы — демократизировать венчурные инвестиции, делая их доступными и прозрачными.
Компания специализируется на отборе и сопровождении IT-стартапов, выступая мостом между перспективными технологическими проектами и частными инвесторами.
Миссия платформы — демократизировать венчурные инвестиции, делая их доступными и прозрачными.
Менеджеры работали на пределе, обрабатывая много входящих заявок инвесторов, но конверсия падала, а планы выполнялись нестабильно. Продажи строились «по наитию», без четкой системы и прогнозируемости.
Бизнес столкнулся с «потолком» эффективности
На момент обращения к нам у компании уже был сформированный отдел продаж и действующий руководитель
Создать инструменты контроля: Не было системы аудита звонков и обратной связи, из-за чего ошибки слабых менеджеров не корректировались и повторялись.
Стандартизировать качество: Каждый менеджер говорил по-своему, отсутствовали единые скрипты и методы работы с возражениями инвесторов (которые специфичны для венчурного рынка).
Устранить «узкое горлышко»: Менеджеры были перегружены (передоз лидов) из-за отсутствия разделения клиентов. Они одновременно пытались привлекать новых инвесторов и работать с существующими, что приводило к потере и тех, и других.
Систематизировать работу и масштабировать прибыль
Перед нами стояла цель не просто «научить продавать», а выстроить отдел продаж как точный и прогнозируемый механизм. Ключевые проблемы, которые требовалось решить:
Что было сделано: Детальная карта изменений
Проект был реализован по классической методологии системного построения отдела продаж. Мы не просто дали «шаблоны», а внедрили работающий механизм.
-
Системное планирование и декомпозиция
Первым шагом мы перевели стратегические цели компании в цифры для каждого менеджера.- Декомпозиция планов: От годового плана по привлеченным инвестициям мы спустились до ежедневных активностей. Для каждого менеджера была рассчитана его личная воронка: *(Например: 1 месяц = Х депозитов = Y звонков)*.
- Расчет емкости: Мы определили пропускную способность одного менеджера, чтобы навсегда забыть о «передозе» лидов. Теперь каждый сотрудник получает ровно столько задач, сколько способен качественно обработать.
-
Реорганизация структуры отдела (Ролевая модель)
Мы провели четкое разделение труда, критически важное для инвестиционной платформы, где есть две разные аудитории: инвесторы и стартапы.- Охотники: Сфокусированы на холодном поиске, привлечении новых частных инвесторов на платформу и поиске перспективных стартапов. KPI — количество первых касаний и новых лидов, конверсия в первый депозит.
- Фермеры: Работают с «теплой» базой. Их задача — сопровождение сделок, закрытие раундов, развитие отношений с действующими инвесторами (доведение до повторных инвестиций). KPI — конверсия в сделку и объем привлеченных средств.
- Результат: Рост экспертизы в каждом сегменте и снижение стресса у сотрудников.
-
Разработка инструментов продаж
Поскольку продукт сложный (инвестиции в стартапы), диалог не может быть спонтанным. Мы создали базу знаний для отдела:- Скрипты и сценарии разговоров: Под каждый этап воронки (приветствие, квалификация, презентация раунда, работа с возражениями).
- Банк возражений: Живой документ, содержащий ответы на специфические вопросы инвесторов: «А если стартап прогорит?», «Когда выход из сделки?», «Почему именно эта оценка?».
- Воронка отказов: Внедрен процесс работы с «потерянными» клиентами. Теперь отказ инвестора — не точка, а этап. Через определенное время (30−60−90 дней) менеджер возвращается к диалогу с новым предложением или аргументом.
-
Внедрение контроля качества (ОКК и Панель паказателей (дашборд))
Самая важная часть для управляемости. Мы сделали работу отдела прозрачной для руководства.- Создание ОКК: Был выделен сотрудник, который занимается аудитом звонков. Он проверяет соответствие разговоров скриптам, выявляет «узкие места» в компетенциях менеджеров.
- Ежедневные Панели показателей (дашборды): Доработана система отчетности, где каждый менеджер заполняет результаты дня. Руководитель видит не только «кто сколько продал», но и активность (количество звонков, встреч), что позволяет прогнозировать выполнение плана на ранних стадиях.
Мы построили высокоэффективный и полностью измеримый отдел продаж, способный масштабироваться вместе с ростом платформы.
Что изменилось (ДО / ПОСЛЕ)
Теперь Brainbox. VC может масштабироваться, точно зная, сколько ресурсов нужно для привлечения конкретного объема инвестиций в очередной стартап.
Системный подход и контроль качества превращают привлечение инвестиций из искусства в инженерию.
Хаотичные продажи непозволительны
Этот кейс демонстрирует, что в инвестиционном бизнесе, где цена сделки высока, а цикл принятия решения длинный, хаотичные продажи непозволительны.
Смотрите другие наши кейсы →